Marketing em B2B: a marca Intel

Marketing em B2B: a marca Intel

A história do programa Intel Inside provavelmente representa um exemplo de como a marca pode ter um papel fundamental no sucesso até mesmo de empresas B2B (business to business), que geralmente são pouco focadas nesse fator competitivo.

De fato, é muito mais que um exemplo: é a melhor prática mais importante da história do marketing nos setores B2B.

Alguns definiram essa prática, que veremos em breve, in-branding , em que uma marca tem visibilidade usando outro produto e as atividades de comunicação desse produto como mídia.

Mas vamos passo a passo, começando primeiro com o contexto de negócios em que a Intel estava se movendo naqueles anos.

O mercado de microchips

Microchips (circuitos integrados ), minúsculos componentes construídos em torno de pastilhas de silício, são um elemento essencial na eletrônica digital, pois processam os sinais elétricos de entrada e os transformam em dados de saída.

Sem eles, o mundo moderno, fortemente baseado na eletrônica, não poderia existir como é: computadores, smartphones, mas também carros modernos, nem seriam concebíveis.

O inventor, o engenheiro Jack St. Clair Kilby, que produziu os primeiros espécimes em 1958, foi justamente agraciado com o Prêmio Nobel de Física em 2000.

Um componente excepcionalmente caro no início, o microchip viu seus custos de construção reduzirem consideravelmente ao longo do tempo, graças ao aprimoramento das tecnologias de produção, mas não apenas.

Com a disseminação de PCs em escritórios e residências, o aumento da demanda derivada de microchips levou a uma produção em volumes crescentes e, portanto, a economias de escala.

Como consequência dessas economias de escala, o custo de fabricação de microchips caiu ainda mais, tornando os PCs cada vez menos caros ao longo do tempo, estimulando assim a demanda por PCs e derivados de microchips.

Assim, a demanda por microchips aumentou, o que gerou volumes de produção crescentes e mais economias de escala e, portanto, custos de fabricação decrescentes, refletidos na queda dos preços de venda devido à concorrência entre os fabricantes de microchips.

Em suma, iniciou-se um círculo virtuoso que inicialmente expandiu o mercado. Mas que acabou se transformando em um círculo virtuoso, condenando os preços de venda dos microchips a um declínio contínuo e, portanto, reduzindo esses componentes sofisticados a uma mercadoria real.

Quando falamos de commodities , lembramos, queremos dizer um produto tão indiferenciado entre os vários fabricantes que para uma empresa – como um fabricante de PCs – torna-se irrelevante adquirir aquele componente deste ou daquele fornecedor.

E nesse ponto a única alavanca de negociação para os produtores de microchips continua sendo o preço, mas a redução do preço alimenta a tendência geral negativa dos preços dos produtos, reduzindo as margens gerais do negócio.

A vida de um fabricante de microchips tornou-se difícil, muito difícil: margens reduzidas ao mínimo, concorrência acirrada, negociações de vendas com clientes reduzidas a discussões de preço e nada mais de desempenho… e a Intel sabia algo sobre isso.

Intel e a mudança de estratégia de marketing

A Intel é uma empresa californiana, fundada em 1968 para a produção de memórias, que desde 1971 também se expandiu para o nascente mercado de microchips e em 1982 tornou-se fornecedora de microchips para um gigante como a IBM.

Em 1983, sob a orientação de seu cofundador e presidente Andy Grove (um pedaço da história dos negócios americanos, merece um artigo próprio), ele orientou sua estratégia para o negócio de microchips, abandonando definitivamente o negócio de memórias.

A decisão correta, como um verdadeiro visionário, foi a de Andy Grove, já que o mercado era impulsionado pela rápida disseminação dos computadores pessoais.

E ainda a nova estratégia colocou a empresa já depois de alguns anos para enfrentar o fenômeno da “comoditização” dos microchips explicado acima.

A resposta à ameaça foi dada pela capacidade contínua da Intel de inovar produto, que surpreendentemente, no entanto, foi acompanhada pela estratégia de marketing mais engenhosa que se viu em termos de desenvolvimento de marca em B2B.

Foi uma estratégia de diferenciação . visava posicionar a Intel como algo distinto dos muitos fornecedores de microchips, valorizando o produto também por meio da marca.

A demanda por microchips é uma demanda derivada, pois depende da demanda dos usuários finais. E como fazer com que os usuários finais percebam um PC com um microchip Intel como mais eficiente e confiável?

Tratava-se de gerir uma transição de B2B para B2 (B2) C ou melhor integrar um modelo de negócio B2B com uma estratégia de marketing B2C.

Isso teria exigido o desenvolvimento do brand equity da Intel também em referência ao cliente final , trazendo alguma lógica de empresa consumidora para a Intel, uma empresa industrial.

Essa estratégia de marketing se materializou com o programa Intel Inside .

Intel descobrindo a marca

No passado, o marketing da Intel se concentrava em comunicar as especificações técnicas ao cliente direto, e não ao cliente final, o comprador do PC (consumidor). Nada de estranho, ainda é uma estratégia padrão no B2B hoje. Mas, como mostra o caso da Intel, nem sempre pode ser a melhor estratégia.

Neste ponto de nossa história, a ideia original por trás do programa Intel Inside entra em cena: o homem de marketing da Intel, Dennis Carter .

A empresa havia lançado um microprocesso altamente inovador, mas mais caro do que a média do mercado, o 386, e Dennis Carter adivinhou que uma das razões para as expectativas abaixo era que o cliente final não pretendia reconhecer um preço mais alto para os PCs. que continha 386.

Assim, ele lançou uma primeira campanha publicitária ao consumidor , conhecida como “Red X”, para estimular as vendas do 386. Os resultados não foram brilhantes e, apesar disso, Carter sentiu que estava no caminho certo.

Como Dennis Carter se lembrará anos depois:

“Mostramos que podíamos comunicar informações técnicas de maneira básica [aos compradores de PCs], e concluí que precisávamos fazer mais. Criamos inadvertidamente uma marca para microprocessadores.”

Esta primeira experimentação levou Carter, em 1990, a conceber uma surpreendente estratégia de in-branding, com resultados extraordinários e extraordinários em muito pouco tempo.

Uma demonstração interessante de como fazer marketing não é um processo linear, mas um processo que deve estar aberto à pesquisa e teste de soluções, ao longo de uma curva de aprendizado também baseada em erros.

O programa de marketing interno da Intel

Na indústria relevante, os clientes diretos da Intel são normalmente aqueles referidos como OEM ou fabricantes de equipamentos originais  . São empresas que produzem dispositivos, comercializados sob sua própria marca, mas que fabricam componentes montados, produtos físicos, mas também softwares fornecidos por terceiros. Exemplos de OEMs de PC são Dell, Lenovo ou HP.

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Com o Intel Inside foi construído um sistema de parceria entre a Intel e os OEMs, aqueles em cujos PCs o microchip Intel foi inserido.

A parceria foi (e ainda é) baseada em acordos que preveem;

  • a inserção do adesivo “Intel Inside” no PC para destacar a presença de um microprocessador Intel dentro
  • a inclusão do logotipo da Intel em campanhas publicitárias OEM.

Por exemplo, nesta recente campanha publicitária da HP para novos notebooks e tablets, observe a presença proeminente do logotipo da Intel:

Os consumidores podem não conhecer as características técnicas do microchip Intel de seu PC recém-adquirido, mas aquele logotipo em seus olhos certamente significava qualidade, confiabilidade e desempenho.

A integração de um modelo B2B com comunicação B2C: os resultados

Contado hoje, estamos diante de uma história de sucesso, mas a resistência dentro da Intel às propostas de Dennis Carter foi muito forte no início.

Uma verdadeira cultura de marca estava ausente naquela época entre as empresas B2B da cadeia produtiva.

A ideia de branding para um microchip parecia muito arriscada, principalmente porque era esperado um investimento inicial da Intel de US$ 250 milhões.

Por fim, havia grande incerteza sobre a possibilidade de construir um sistema de parceria com clientes (OEMs) em torno do programa Intel Inside.

Lançado em 1991, o programa foi um sucesso imediato. No final do ano seguinte, cerca de 500 OEMs aderiram ao programa, e 70% da publicidade dos OEMs ao cliente final incluía o logotipo da Intel.

A revista Advertising Age chamou o Intel Inside de “o programa de publicidade cooperativa mais eficaz da história”. O logotipo da Intel apareceu até em um comercial produzido por George Lucas, em um comercial que foi ao ar no Super Bowl e até nos desenhos dos Simpsons.

Em suma, com o Intel Inside o logotipo do que era considerado um componente industrial commodity até alguns anos antes, havia se tornado um ícone.

O impacto do Intel Inside em números

Para dar uma ideia do impacto extraordinário dessa estratégia de marketing inovadora, vejamos alguns números. Em 1992, primeiro ano do programa, as vendas globais já haviam crescido + 63%.

O valor de capitalização de mercado da Intel era de aproximadamente US$ 1 bilhão em 1991, antes do início do programa de marca Intel Inside. Em 2003 esse valor havia aumentado cinco vezes.

Os compradores finais de PCs na Europa só conheciam a marca Intel em 24% dos casos em 1991, antes do início do programa. Já após 4 anos esse percentual subiu para 95%

Os impactos positivos da engenhosa estratégia de marketing se mantiveram e se consolidaram ao longo do tempo: no ranking das marcas globais mais valiosas elaborado pela empresa especializada Interbrand, a Intel agora ocupa o 12º lugar geral , superando marcas como Facebook, IBM e Nike .

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